Processus de Vente : la reformulation pour le Manager

Précédemment dans Processus de Vente : et le Manager dans tout ça ?  : la prospection efficace a amené de nombreux contacts. Bien épaulés par leurs pairs et leur manager, les commerciaux ont réalisé la découverte de leurs clients en s’attachant à comprendre les besoins exprimés et non-dits… Il est temps de procéder à l’acte qui lance la partie « active » de la vente pour la ou le commercial(e) : la reformulation.

Je parle ici de partie active de la vente, comme si la préparation, la prospection et la découverte n’étaient pas riches en activités… Si, bien sûr, mais lorsque l’on pense à un commercial, on imagine son travail comme une incessante démonstration, une argumentation et une négociation sans pause… Or on sait évidemment que ceci n’est que la partie émergée de l’iceberg. Je parle de partie active car à ce stade du processus de vente, le commercial est en situation d’exposer, de prendre la parole, de présenter ce que le client va pouvoir mesurer, valider, négocier.

La reformulation est le temps durant lequel le commercial va montrer qu’il a compris son client, ses enjeux, ses besoins et sa personnalité. Il va mettre en avant ce qui fait que cet achat est unique. C’est pour cela que je dis souvent qu’on ne doit jamais croire qu’on sait… même lorsque l’on connaît son client depuis longtemps, il arrive toujours à nous surprendre par une question, un besoin exprimé. La stratégie de son entreprise a changé ? Nous ne sommes peut-être plus le fournisseur de référence dans ce nouveau contexte…

C’est un des premiers aspects du rôle du manager qui se dessine avec cette vérité-ci. Le manager maintient cette curiosité, ce questionnement. Il fait passer ce message qu’il est urgent de prendre le temps de tout décrypter après l’étape de découverte.

 

Fais voir tes notes ?

 

Il n’est question ni de musique, ni de contrôle de maths. La prise de notes est révélatrice de ce que le commercial a compris de son entretien de découverte. Le rôle du manager consiste selon moi à « challenger » cette prise de notes. Beaucoup de commerciaux BtoB que j’ai accompagnés la négligent, craignant pour les uns d’avoir l’air trop scolaires, pour les autres de perdre l’authenticité de la conversation. Il est vrai que la communication passe finalement très peu par les mots.

Lorsque je suis en entretien de découverte, je note rarement les seuls mots prononcés par mon client potentiel. J’ai une grille qui reprend les aspects para-verbaux (le ton, le débit de parole…) et non verbaux (la posture, les gestes…). Mon SONCAS préféré est également présent, avec des cases à cocher pour noter le « podium » des critères. Je note si mon client est plutôt technique ou relationnel, son canal de prédilection dans l’utilisation de sa mémoire (auditive, visuelle).

En fait je me complique la vie pour me la simplifier ensuite. Car après, je vais pouvoir me mettre au diapason de mon client, moduler ma voix, son intensité, les termes que je vais employer, les images qui me semblent les plus appropriées. Je veux qu’il se sente compris !

Et donc avec les commerciaux, j’échange sur leurs notes, je leur demande de me décrire leur interlocuteur autant que le produit auquel il pense pour lui.

 

Le premier client du commercial : le Manager !

 

Dans la vente de solutions complexes, la négociation se fait à couteaux tirés. Les budgets en jeu sont souvent conséquents et chaque point de remise consenti en trop est reproché au commercial. Finalement, la première « négo » a souvent lieu avec le manager, à qui on « vend » l’affaire, la reprise d’un matériel d’occasion ou l’option offerte qui doit décider de la réussite de la vente. J’encourage donc le manager à s’imprégner de l’affaire au travers des notes du vendeur, mais aussi en se positionnant comme le client de son commercial pour challenger sa stratégie, pour s’assurer qu’il n’est pas victime du « syndrome de Stockholm ». Vous savez, quand l’otage se range du côté de ses ravisseurs… Bon d’accord c’est un peu exagéré.

Bien sûr la confiance prédomine et ce « sketch » est surtout un point de passage. Un point de contrôle qui doit renforcer la confiance et permettre au manager de s’engager à son tour envers la direction de l’entreprise. Ce point est essentiel, la/le manager est responsable de l’avancement vis-à-vis de sa direction. Il devra donc apporter des éléments qui permettent d’envisager la suite de l’activité. Comment prédire cette suite sans informations claires sur ce qui est en cours ? Il se doit donc d’être bien informé et de permettre aux commerciaux de garder une vision d’ensemble de la stratégie commerciale et de l’apport de chaque action. Chaque action est un point de passage sur le processus de vente. Plus on avance, plus il va falloir être capable de « s’engager » sur le résultat futur.

En effet, à ce stade du processus, la pression monte. On l’a vu, la ou le commercial(e) prend à présent la parole pour rassurer et convaincre son interlocuteur. Il va falloir « être bon » !

 

Concrètement

 

Pour un pilotage agile de l’activité, vous réunissez votre équipe commerciale en « scrum » quotidien. « Scrum », la mêlée ! Chacun à son tour évoque l’avancement des affaires en cours. On y aborde les points qui nécessitent l’intervention des collègues ou du manager. Cette mini-réunion va très vite. Objectif : faire un point, ensemble, pour engager les acteurs et créer une dynamique, lever les freins et trouver des ajustements rapides. Charge au manager de gérer les urgences individuellement.

La découverte du client et la reformulation de son projet font normalement l’objet d’une même visite. C’est pourquoi ce « scrum » doit lever les difficultés rencontrées sur les affaires. Ainsi la ou le commercial(e) sera « armé(e) » pour les suivantes. La proposition et l’argumentation viennent dans un deuxième temps, distinct de la découverte/reformulation. Donc on peut encore redresser la barre si la découverte a été incomplète ou mal orientée. Pas de place ici pour une formation d’une heure, mais on garde en tête les cas difficiles pour la réunion mensuelle. On y prendra le temps de faire évoluer les comportements durablement.

Le manager est l’animateur de cette mêlée. Il encourage les échanges, la dynamique de groupe. Plus tard, la mêlée peut très bien vivre sans lui ou sans son intervention. Ce qui compte, c’est la multiplication des exemples, le partage des expériences de cette étape de reformulation. Les collègues se questionnent mutuellement. Ils apportent des réponses qui sortent du modèle de réflexion d’un vendeur isolé. Un commercial « technique » aura intérêt à avoir l’éclairage d’un vendeur « relationnel » pour décrypter le message d’un client qui parle peu. Cela sera d’autant plus efficace que les notes prises abordent tous les aspects de la discussion. Chacun y trouve des pistes pour appréhender l’affaire du collègue.

 

En résumé

 

Durant l’étape de reformulation, le manager pourra :

•  Remettre en cause les certitudes en insistant sur l’unicité de chaque vente
•  Mettre l’accent sur la qualité de la prise de notes faite en découverte pour qualifier la reformulation
•  Animer un « pool d’experts » autour d’une dynamique de groupe
•  Renseigner sa direction sur l’avancement par un reporting prédictif

 

Je vous retrouverai avec plaisir pour évoquer la prochaine étape de notre processus des ventes : l’argumentation.

A très vite

 

 

Karl