Précédemment dans Processus de Vente : et le Manager dans tout ça ? L’acte de vente se poursuit, la découverte du client est faite et son projet reformulé, la/le commercial(e) a déployé son argumentation qui mène donc à l’étape qui nous concerne aujourd’hui : la négociation.

Rappelons que cette étape est quasiment simultanée à celle de l’argumentation. Et à cette étape plus que toute autre, les erreurs faites en amont ressurgissent et viennent mettre en péril la réussite de la vente.

Je ne rentrerai pas dans le débat des concessions plus ou moins inévitables ou de l’idée communément admise de la situation gagnant-gagnant. Chacun a son opinion qui sera modulée par la réalité de ses affaires. On ne négocie pas de la même manière avec tous nos interlocuteurs. Je veux simplement m’attacher à ce qui fait qu’un Manager facilite la négociation et sa réussite.

 

Objectif : vendre, mais pas seulement !

Le Manager doit faciliter la négociation. Facile à dire ! Mais cela reste très vague, alors précisons. Comme évoqué dans un autre article sur le processus de vente que j’ai commis ces dernières semaines, le Manager est rarement sur le terrain dans les phases qui entourent la négociation. S’il l’est, il joue souvent le rôle du décideur qui « prend sur lui » de concéder un geste commercial exceptionnel. Il sert aussi parfois de faire-valoir au commercial et au client. Mais son utilité réelle se sera révélée bien avant.

C’est là une question de culture d’entreprise, d’autonomie et de responsabilité déléguée. Jusqu’où négocier ? Quels objectifs le commercial doit-il atteindre ? Si vous-même ne le savez pas, comment mesurez-vous le succès d’une vente ? Comment être bienveillant si la vente n’est pas conclue, sans savoir quels fossés n’ont pas été comblés pour rapprocher les points de vue des deux parties ?

Le commercial qui ne sait pas vraiment quels critères gouvernent la réussite de « sa » vente aura tendance à vendre à tout prix, ou à perdre beaucoup d’occasions. Celui qui « ne sait pas négocier », celui qui « vend un prix », celui qui « ne ferme pas le sac », tous ceux qui s’entendent dire « ne (me) refait plus un truc pareil » rencontrent un même écueil : le rapport aux limites acceptables de la négociation. Par parenthèse, le « me » serait intéressant à décortiquer…

 

L’info c’est le pouvoir, mais pour en faire quoi ?

 

C’est bien à celui ou celle qui mesure le résultat d’en définir les critères de réussite, les limites. Et surtout de les exprimer, clairement, en prenant soin de couvrir un maximum de situations types susceptibles de se présenter. De sorte que les commerciaux sachent et PUISSENT décider de la conduite à tenir une fois en face du client.

Las, le débat sur ce que les commerciaux doivent savoir ou non s’invite dans cet article ! Pour certains, il est inconcevable que les vendeurs aient accès à des informations comme le prix de vente « plancher », le niveau de marge, le prix de revient. Le prix de revient induit bien sûr le niveau de marge, mais constitue l’info « tabou » par excellence. Doit-on communiquer le prix autorisé à un ou une collègue et les raisons qui expliquent pourquoi Yves à « le droit » de vendre à un prix qui est refusé à Francis ?

Plutôt que les raisons, je reprends le terme de critères. Les raisons sont souvent subjectives et peuvent varier facilement. Les critères sont, à mon sens, définis pour tous et clairs pour chacun, tout en permettant de s’adapter à une situation exceptionnelle, sans besoin de justification.

 

Concrètement

Vous commencez à me connaître, si vous suivez ces articles depuis le début. Ma position ne vous surprendra donc pas. Le Manager doit faciliter la négociation et donner aux commerciaux les moyens d’atteindre leurs objectifs. Je leur demande de s’engager à l’atteinte des résultats, en définissant avec eux les objectifs. A mon tour, je m’engage à mettre en œuvre les moyens de leur réussite, qui est aussi la mienne et celle de l’entreprise. Ils ont donc accès à un maximum d’informations et connaissent les grandes limites, celles à ne pas dépasser. Enfin, je rappelle voire rabâche l’objectif nécessaire au succès de chaque vente et par tant au paiement de la part variable liée à l’objectif quantitatif. Ensemble, nous mettons en place des moyens commerciaux dont l’utilisation requiert un reporting qui s’assouplit à mesure que la confiance dans le discernement du commercial est forte.

 

En détail

  • Le niveau d’information : le prix de revient, la marge nécessaire, le plus souvent exprimée en euros plutôt qu’en taux de marge sont des informations que je communique. La confidentialité s’applique aux personnes en dehors du service ou de l’entreprise et les commerciaux sont sensibilisés à cette confidentialité. Les fichiers à leur disposition sont protégés pour limiter le risque de divulgation en cas d’erreur « d’aiguillage d’un mail ».
  • Les grandes limites : inévitablement liées au niveau de marge requis. Une baisse de prix de vente liée à un grand volume doit amener plus de marge qu’une vente au prix tarif de faible ampleur. A quoi bon vendre 1000 unités pour retirer la même valeur de marge qu’en vendant 500 unités ?
  • L’objectif nécessaire : La part variable de la rémunération des commerciaux prend plusieurs formes. Le quantitatif est calé sur l’atteinte d’un objectif de Chiffre d’Affaire et calculé sur la marge brute… C’est pour moi le meilleur moyen de défendre les marges lors de la négociation.
  • Les moyens commerciaux : sous forme d’un budget global annuel en crédit revolving, avec ou sans report des budgets non-consommés par trimestre. Si le budget utilisé apporte une valeur de marge bien supérieure aux objectifs, alors le budget peut-être rechargé en partie ou totalement. Un budget alloué de 10.000€ peut être utilisé pour booster une affaire, alimenter la promo d’un client, réaliser une offre découverte, etc. 2.500€ peuvent être engagés au premier trimestre (10.000/4). S’ils le sont et rapportent 10.000€ de marge supplémentaires par rapport à l’objectif du T1, alors pourquoi ne pas réinjecter dans l’escarcelle du commercial performant les 2.500€ consommés ? Au T2, il pourra « dépenser » 3.333€ (10.000/3 Trimestres restants).

 

En résumé

Pour jouer son rôle de facilitateur au moment de la négociation, le manager s’attache à :
• Assurer la prise en compte par les commerciaux des règles fixées ensemble
• Garantir la disponibilité réelle de moyens pour atteindre les objectifs
• Favoriser l’autonomie des commerciaux en fournissant le maximum d’infos pertinentes
• Rappeler les objectifs pour motiver les vendeurs à défendre les marges
• Être ouvert à des expériences commerciales qui sont une forme d’investissement

Vous êtes manager commercial(e) ? Votre apport à cet article est plus que bienvenu ! Que faites-vous pour faire réussir votre équipe commerciale à l’étape de négociation ? Quelles infos sont ouvertes, ou confidentielles ?

Vous n’êtes pas manager commercial(e) ? Votre avis m’intéresse ! Partagez votre point de vue, vos expériences.

Qui que vous soyez, n’hésitez pas à partager ou commenter ce qui vous a plu ou moins plu. Je serais heureux d’échanger avec vous !

L’étape suivante, la conclusion, complètera cet article est sera l’avant-dernier épisode de cette série.

A très vite

 

 

Karl