Cet article est le deuxième d’une série consacrée au Processus de Vente et au rôle du Manager Commercial. Je vous invite à décortiquer chaque étape d’un processus qui en comporte neuf (choix purement arbitraire). La première est l’étape de préparation. Elle précède celle de prospection.

Vous êtes une ou un Manager, soit Chef des Ventes, Directeur/trice Commercial ou même Dirigeant(e) d’entreprise, cette série est écrite pour vous. Vos commentaires sont l’occasion d’échanger sur les bonnes pratiques, alors n’hésitez pas à vous faire entendre, enfin façon d’écrire. Si vous aimez les séries TV, chaque article de cette « Saison » débutera par un récapitulatif type « dans les épisodes précédents… »

Aujourd’hui nous allons faire simple :  » Précédemment dans Processus de Vente : et le Manager dans tout ça ?  »

L’année s’apprête à commencer (faites un effort d’imagination, je vous en prie!), Les objectifs ont été définis puis validés AVEC l’équipe commerciale. Les cibles sont encore peu ou mal connues. C’est malheureusement le constat que j’ai fait trop souvent, on connaît bien ses clients de niveau A, un peu le niveau B, mais C et D (on s’arrêtera là) sont des jungles où l’homo commercialis n’a probablement jamais mis les pieds…

Il va donc nous falloir envisager de définir notre stratégie annuelle et de préparer notre plan d’action. Cette première étape concerne toutes les formes de la vente. Elle s’applique à tous les commerciaux et tous les clients, néanmoins avec quelques nuances. Selon qu’on vend un produit en magasin, le degré de préparation portera plus sur la connaissance des produits que sur la mise en place d’un plan de tournée, propre aux commerciaux « terrain ».

Néanmoins cette étape conditionne pour beaucoup la capacité du commercial à être présent sur les affaires à réaliser. Ne pas (se) préparer, partir en tournée les mains dans les poches, c’est la garantie, à long terme, d’un échec retentissant. D’ailleurs comment voulez-vous signer un contrat les mains dans les poches ? (voir fig. 1)

fig.1 : Un commercial ne pouvant tenir un stylo du fait que ses mains sont dans ses poches

 

Focus sur le commerce BtoB

Dans le cas qui vous importe le plus, celui du commercial BtoB, la préparation passe par la connaissance:

  • de ses objectifs, et son avancement dans leur réalisation
  • de ses produits ou services, plus largement sa connaissance de l’entreprise
  • du marché, c’est-à-dire les clients existants comme potentiels ainsi que les concurrents.

…s’y ajoutent bien d’autres aspects liés à l’humain : capacité d’analyse et de projection, état émotionnel… Nous pourrons en reparler plus tard. Les trois premiers constituent, à mon sens, la clef de voute de notre porte d’entrée dans le processus de vente.

Vous attendez du commercial qu’il puisse définir, à l’aune de ses connaissances, son plan d’action, qu’il soit à court, moyen ou long terme, sachant que le long terme d’un commercial n’étant pas celui du chef d’entreprise. Personnellement, j’entends par « long terme » la période qui nous sépare de la fin de l’exercice en cours. Donc j’attends d’un commercial un plan d’action annualisé.

Il doit pouvoir annoncer pourquoi (en fait je préfère « pour quoi ») et comment il met ses actions en place. Il donne à son Manager une vision concrète des éléments qui lui permettront de tenir son engagement : atteindre ses objectifs. Souvenez-vous, je pars du principe que Direction, Management et Commerciaux ont co-construit les objectifs…

Le commercial va donc mettre en face de ses objectifs des actions à réaliser avec ses clients existants et les suspects et prospects qu’il va démarcher. Il va s’appuyer sur les données que lui fournissent son organisation quant aux ventes passées et sur un système de gestion de la relation client (CRM), si l’entreprise en dispose. Il va tenir compte des informations qu’il aura recueillies sur l’état de la concurrence et sur l’activité de l’ensemble des clients (les siens mais pas seulement).

 

Un management pour des commerciaux autonomes, pas isolés!

 

Dans mon modèle d’organisation type, le commercial dispose d’une grande autonomie. Ses attributions relèvent de sa position de cadre. Dans les organisations où cette autonomie et ce niveau de responsabilité dans l’élaboration de la tactique commerciale n’est pas dévolue au vendeur, le rôle du chef des ventes n’en devient que plus important. Mais globalement, quel est-il ?

Jouer avec TOUTES les pièces!

 

Le chef des ventes et, a fortiori, le directeur commercial ou le chef d’entreprise, est pour ses commerciaux le dépositaire de la stratégie commerciale. Il est à même d’aiguiller, de définir les grandes lignes et de les faire appliquer. Il décide, bien évidemment, mais en dernier ressort. Car son positionnement de manager de proximité lui confère la responsabilité de motiver et d’engager son équipe. Il contrôle, bien sûr, mais pour mieux (re-)planifier.

En phase de préparation, il aura pris soin de bien maîtriser lui-même les données fournies aux commerciaux pour préparer son scénario pour chaque client. Le manager prévoit les résultats et adapte son plan d’action pour les commerciaux. Il pourra ainsi définir des objectifs qu’il partagera avec les commerciaux pour les fixer ensemble, les co-construire. Il prend en compte les risques et aléas et les valide auprès de ceux qui connaissent réellement le terrain. D’ailleurs, rien n’interdit qu’il se déplace lui aussi… ;).

De ces objectifs vont découler des besoins en ressources (et des réponses), très diverses, telles que des :

  • savoirs (info)
  • compétences (formation)
  • savoir-faire (partage de bonnes pratiques, formation, mise en situation)
  • moyens techniques (outils)
  • moyens financiers (budgets commerciaux et marketing)
  • du temps

 

Toutes ces ressources font l’objet de négociations. Et c’est pourquoi le manager doit pouvoir disposer de marges de manœuvre claires. Elles le seront d’autant plus que la préparation aura été réalisée avec soin.

Pour ceux qui en doutent, je maintiens que ces ressources sont négociables mais j’ajoute qu’elles sont négociables à tous les niveaux de hiérarchie.

Le manager se doit donc d’être présent auprès de son équipe dans cette phase pour en assurer la qualité. Il intervient tour à tour et parfois simultanément comme fournisseur, client, coach, psychologue, contrôleur, avocat.

 

Concrètement, ça ressemble à quoi ?

 

Je vous propose d’illustrer ces propos par un synopsis. Fermez les yeux… Euh, non ! Ne fermez pas les yeux, sinon vous ne pourrez plus lire. Navré, reprenons…

Une nouvelle année se prépare. En tant que manager commercial vous avez des objectifs clairement définis. Vous les avez co-construits, cela va de soi.

Cette année, dans un marché saturé mais en légère croissance, vous devez retrouver une place dans le top 4 national de votre secteur, alors que vous aviez fini l’année dans le ventre mou du marché parmi vos 20 concurrents. Votre équipe commerciale doit maintenir le taux de marge et faire croître le C.A. de 10%.

Avant d’accepter, vous avez « fait vos devoirs »! Vous avez repris les résultats à fin novembre et fait vos projections avec plusieurs scénarios (je sais on devrait dire scénarii). Vous avez repris chacun des comptes client, famille de produit par famille de produit et déterminé les potentiels de croissance et les niveaux de fidélité empiriques et ceux plus réalistes. Les efforts particuliers à fournir pour atteindre les « mini-objectifs » liés à chaque client ont été naturellement intégrés.

Vous avez réuni votre équipe pour présenter le « best case » (bizarrement il est légèrement plus élevé que les 10% demandés par la direction) et demandé que chacun revienne vers vous avec sa proposition d’objectif. Ils n’ont bien entendu pas sourcillé à l’annonce de ces nouveaux objectifs. Personne n’a prononcé les mots « impossible », « tour d’ivoire », « réalités du marché » avec dédain ou affolement. Vous vous réjouissez de ne pas avoir à consacrer quelques heures à reprendre, individuellement, les raisons pour lesquelles ces objectifs doivent être tenus et les arguments qui expliquent en quoi ils sont tenables.

Tous vos commerciaux ont saisi l’importance stratégique d’un retour dans le top 4, le besoin impérieux d’une croissance à deux chiffres. Ils ont pu apprécier les perspectives que vous avez présentées en termes de rémunération. Mais aussi de reconnaissance, de confort, bien-être au travail pour eux et l’ensemble des salariés. Ils mesurent le danger de rester un acteur de second plan dans un marché aussi tendu. Nul besoin de rassurer, motiver, pousser, écouter… Quel gain de temps !

Chacun a donc réalisé une étude pointue, déterminé les efforts à fournir pour faire croître le C.A. de leur portefeuille, identifié les clients qui ne suivront pas notre chemin et proposé un plan de prospection pour les remplacer par de nouveaux clients plus fidèles et performants. Ils ont revu leurs tournées pour apporter aux clients à potentiel un support commercial supérieur. Ils ont pris en compte les besoins véritables de leurs clients clés. Ainsi, ils peuvent compenser une réduction du nombre de visites par l’apport de nouvelles solutions. Elles leur permettront de mieux acheter et vendre plus. Alors cela leur semble une évidence : moins de visites mais plus pertinentes et à plus forte valeur ajoutée.

Vos commerciaux ont pu établir des projections de C.A. et sont à même de vous dire leurs besoins en ressources pour atteindre ces objectifs. Bien évidemment chacune de leur requête est exprimée avec modération, sans l’ombre d’un : « Si je n’ai pas 200.000€ de budget cadeaux pour mes 10 plus gros clients alors je ne réponds de rien ».

J’imagine d’ici vos réactions… J’ai le sentiment diffus que certains d’entre vous pensent que mon synopsis n’est pas tout à fait réaliste.

Trève de baliverne. Je veux croire que vous mesurez avec cette illustration un brin ironique ce que j’entends par « apport » du manager dans cette étape de préparation. En disant que le manager est un peu le fournisseur, le client, le coach, le psychologue, le contrôleur, l’avocat, je ne suis pas loin de la réalité.

 

En résumé

 

Pour l’étape de préparation, le rôle du manager consiste à :

  • Planifier les actions pour l’équipe commerciale, pour chaque commercial, pour chaque client.
  • Elaborer les scenarii et préparer des réponses aux aléas.
  • Anticiper les efforts à fournir et les besoins qui en découlent.
  • Partager la construction des objectifs avec les acteurs de terrain et les plans d’action qui s’ensuivent pour en assurer la faisabilité.
  • Répondre aux besoins exprimés, les négocier puis les défendre auprès de la direction pour les valider.
  • Engager les commerciaux sur les objectifs.
  • Préparer ses tableaux de bord et ses outils de suivi en lien avec les objectifs.

Le manager peut alors se préparer à aborder la prochaine étape du processus des ventes : La prospection.

 

Je vous invite à me laisser vos commentaires et questions. J’y répondrai avec grand plaisir.

C’est donc pour parler de la prospection que je vous retrouverai la prochaine fois.

A très vite

 

 

Karl

 

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