Précédemment dans Processus de Vente : et le Manager dans tout ça ?  nous avons abordé ensemble l’étape de préparation. La contribution du Manager commercial y présente de nombreux aspects. La planification que fait le chef des ventes lui permet d’anticiper les efforts de son équipe en vue de leurs activités à venir pour atteindre les objectifs… « co-construits », oui c’est bien ça. Ravi de voir que vous avez suivi le raisonnement de mon introduction. Le Manager a donc également pu préparer ses outils de mesure de la performance et peut à présent accompagner la prospection.

Voilà donc l’objet de ce troisième article, qui précède l’étape de découverte. Alors, partons en prospection :

Il s’agit d’une tâche souvent honnie, car elle requiert beaucoup de discipline et autant de caractère de la part des commerciaux. Essuyer des refus,  » prendre des portes « , pour parfois décrocher un rendez-vous. Le quotidien de la prospection met les émotions à rude épreuve. Et puis la journée finie, la ou le commercial(e) remplit son rapport d’activité.

Selon une légende urbaine, certains rapports seraient légèrement enjolivés, voire pour partie inventés… Je n’y crois guère ! Blague à part, je vous donnerai mon point de vue sur le reporting de manière plus détaillée dans un prochain post. Car le reporting est le reflet des attentes du manager. « Combien de visites ? »  « T’as vendu quoi ? » Pas étonnant que le contenu des rapports soit souvent peu éclairant.

 

Manager Commercial, donnez du sens à la prospection !

 

Le manager, chef des ventes, directeur commercial (à mettre également au féminin bien entendu) a fixé un cap, sur la base des objectifs concertés. De plus, il a pu éclairer les commerciaux sur les efforts à fournir grâce à ses outils de valorisation des résultats clients et d’identification des potentiels inexploités. Il a, en bon gestionnaire, prévu que certains clients ne suivront pas le même cap que celui donné à son équipe. Aussi, il a défini une part du résultat qu’il faudra « dénicher ailleurs ». Le manager va ainsi pouvoir aider les vendeurs à déterminer les besoins en prospection, le temps à allouer et les objectifs spécifiques de la prospection.

Il aura donc pris soin de définir lui aussi à quelles typologies de clients (actifs, inactifs…) correspondent les contacts de la base clients. Il proposera les actions à mener pour attirer ceux classés en « passifs », soit les inactifs qui répondent aux sollicitations marketing, réveiller les « dormants », c’est-à-dire les clients inactifs qui ne réagissent pas aux stimuli marketing mais sont susceptibles d’acheter si on les démarche directement. A mon sens, on peut déjà les considérer comme des prospects, tandis que beaucoup de commerciaux incluent les client dormants dans leurs projections. Ils le font d’ailleurs souvent de manière trop optimiste. Quant aux clients qu’on dira « morts », j’entends par là les clients qui ne commanderont plus de manière quasi certaine, il faudra nécessairement les considérer comme prospects et ne plus compter sur eux dans les projections de CA

Le Manager DOIT se pencher sur les clients inactifs car bien souvent les commerciaux ne connaissent plus ces clients. C’est à lui d’instaurer le débat sur les actions à mener auprès de ces acheteurs potentiels. Ils ne sont pas nos clients fidèles, mais ils sont clients chez quelqu’un d’autre ! En les scrutant, en les connaissant, il saura comment encourager les visites et répondre à l’argument que j’ai le plus entendu pour justifier l’absence de contact : « Il ne nous achètera rien de toute façon ! », qui précède les « parce que » plus ou moins motivés :

  • Parce qu’il prend tout chez … (ils sont toujours meilleurs chez la concurrence)
  • Parce que notre produit… (nous avons rarement le produit qui convient)
  • Parce que c’est un … (choisissez l’adjectif que vous voulez, y compris celui auquel vous pensez là, maintenant

 

Challengez le feedback du terrain

 

En connaissant mieux les clients potentiels, le Manager pourra réellement débattre et poser les questions qui permettront aux commerciaux d’envisager de prospecter plus de contacts. Pas besoin de questions compliquées, les classiques suffisent amplement :

  • Pourquoi ? (pourquoi il achète ailleurs, pourquoi notre produit n’est pas adapté à ce client, etc.)
  • Combien ? (combien de CA chez nous, Et chez la concurrence, etc.)
  • Connais-tu ? (tel client potentiel, le CA de tel client inactif, le produit majoritairement acheté par ce client dormant, ou par ce prospect jamais visité, etc.)

Pouvoir donner un début de réponse avant même les explications du vendeur permet de planifier plus de visites et de dénicher de nouvelles opportunités. Cela laisse bien entendu la place à la VRAIE réponse. Celle de l’acteur de terrain, celui qui connaît réellement le client ou qui doit le connaître. Néanmoins il est essentiel de se faire une idée pour éviter de transposer un feedback biaisé dans le business plan sur lequel on va s’appuyer pour mesurer l’avancement vis à vis des objectifs.

En somme, c’est en refusant la facilité, pour soi-même et pour son équipe commerciale, que le Manager pourra élargir le champ de prospection, montrer l’intérêt et le caractère utile d’aller « se faire jeter » chez un client. Cela crée du sens dans la mesure où le manager saura actionner les bons leviers de management par la suite. Il pourra le faire avec finesse et empathie si lui-même peut mesurer la difficulté de l’exercice… Pour cela, il DOIT connaître l’environnement de ses commerciaux, on y revient…

 

Coacher le commercial en prospection : pas suivre, mais accompagner !

 

Manager, accompagner la prospection de son équipe requiert donc une bonne connaissance de l’environnement. Mais nécessite aussi de modérer ses attentes, c’est à dire les faire varier, et non revoir à la baisse systématiquement. La prospection, c’est long !

Une statistique m’affole à chaque fois que je la revois, dans un post LinkedIn ou un blog sur la vente. Je tire cette stat’ du blog Incenteev.

  1. 44% des commerciaux abandonnent après le premier refus
  2. 22% … après le deuxième refus
  3. 14% … après 3 refus
  4. 12% … après 4 refus
  5. 8% seulement après 5 refus ou plus.

Cela veut dire que 2/3 des commerciaux ne « s’accrochent » pas ! Je ne devrais pas dire 2/3 des commerciaux. C’est invérifiable. 2/3 des contacts clients seraient plus juste. Car en fait je me souviens avoir moi-même abandonné certaines pistes très rapidement. Et ce n’est pas un problème en soi, si cela permet de se concentrer sur des pistes plus « rentables ». Mais cela devient problématique si c’est pour céder à la facilité et ne jamais se frotter aux difficultés. Car la source se tarira un jour et il faudra recontacter les prospects abandonnés ou les clients délaissés.

 

Ah mais vous existez encore, finalement ?!

 

Vous connaissez sûrement un prospect ou un client qui vous accueille, l’air amusé et presque moqueur, avec cette question posée avec une surprise feinte comme par un acteur de série TV de bas étage.

Tiens, vous existez encore?

Vous noterez que le volume sonore est fonction du nombre de témoins… bref. Pour les besoins de l’histoire je l’appellerai Ets Durondin. Toute ressemblance avec… serait purement fortuite.

Dans cette situation, je vous souhaite bon courage. Le chemin sera long pour (re-)conquérir le client. Vous ferez peut-être le petit « RWD » qui va bien. Ce « retour arrière » vous renvoie au début d’année, lors des concertations d’objectifs, et à la question : « Tu connais les Établissements Durondin ? ». Réponses au choix :

  • « non » (très rare, cela veut dire qu’on ne connaît pas son secteur), ou
  • « oui », voire « bien sûr ».

Le commentaire ne tarde pas. Parfois la question « pourquoi n’achète-t-il pas davantage chez nous ?» n’est même pas posée que la sentence tombe : « Il achète tout ailleurs », « il n’aime pas nos produits », « on est trop cher » ou encore « c’est un… ».

Le manager qui s’est renseigné au préalable, qui connaît l’environnement de ses commerciaux, ce manager peut pousser la prospection, valider des objectifs réalistes, puis négocier les efforts des commerciaux et les amener à s’engager. Il peut les motiver à faire plus de prospection car il a les moyens de leur en montrer la nécessité. Il saura être patient parce qu’il mesurera qu’il faut 4 ou 5 contacts, ou plus, avec les prospects les plus difficiles.

 

Concrètement ?

 

Madame, Monsieur la/le Manager commercial(e), concentrez vos actions sur l’accompagnement de la performance. Simplifiez les rapports d’activité, ou plutôt faites-les évoluer du « comment » vers le « pourquoi » et même mieux : « pour quoi ». Exigez des retours concrets qui vous aident à prendre des décisions.

A titre personnel, Je ne m’attarde plus nombre de visites quotidiennes ou hebdomadaires tant que j’ai les infos qui me permettent de dire « stop » ou « encore ». Je sais pourquoi je vais débloquer mon budget co. si le rapport du commercial m’indique l’avancement dans le processus de vente, la suite à donner, la stratégie mise en place et le délai des actions. Cela se rapproche du Management en mode projet que je prône auprès de mes clients.

Et souvenez-vous, il est important de savoir où l’on va. Chaque étape mène à la suivante. L’objectif de l’étape de préparation est bien d’amener à la vente… mais avec un premier objectif intermédiaire, donner un axe de travail pour la prospection. La prospection permet d’identifier les clients potentiels et d’avancer vers eux pour faire la découverte de leurs besoins.

9 étapes composent notre processus de vente, donc, à  la louche, chaque étape compte pour 10%. Dans mon rapport, l’avancement est mesuré en %, de 10 en 10. Ainsi si la prospection n’amène pas à l’étape de découverte, le commercial peut soit abandonner (vous savez ce que j’en pense), soit recommencer. Le commercial a un ressenti, il côtoie le client, le comprend, l’interprète. Dès lors il peut et doit dire s’il pense qu’une relance suffira à amener le rendez-vous. Il peut donc intégrer sa prévision dans son rapport en plus de commentaire sur la façon d’aborder ce prospect.

Or noter son avancement plus finement renseigne sur la réussite de l’action : 17% laissent entrevoir un rendez-vous plus probable que 12%. En tout état de cause, le travail du manager permet de mettre le commercial en situation de s’engager, d’annoncer ce qu’il va faire et pourquoi. Le tout sans manipulation, sans jeu de dupe et sans « piper » les dés. Ce sera d’autant plus vrai que la phase de préparation aura été menée avec sincérité et leadership par le manager.

 

En résumé

Pour l’étape de prospection, le rôle du manager consiste à :

  • Avoir préparé « sa » prospection idéale pour anticiper les actions des commerciaux.
  • Identifier les indicateurs et construire ses outils de mesure de la performance.
  • Connaître les clients et prospects pour dialoguer efficacement avec les commerciaux.
  • Poser des questions pour « lever les loups » éventuels.
  • Suivre l’avancement avec patience et bienveillance.
  • Pousser la prospection en cas de difficulté ou d’abandons précoces.
  • Garder en tête l’objectif intermédiaire et l’objectif final pour donner du sens aux actions.

Et enfin préparer son rôle dans la prochaine étape de notre processus des ventes : la découverte.

 

Je serais très heureux de répondre à vos commentaires et questions. Car cet article n’a pas pour but d’être exhaustif et il peut être grandement enrichi grâce à vos remarques.

 

A très vite

 

Karl

 

Infographie : Karl Bommé
Crédit photo: andreblais / 123RF Banque d’images